martes, 6 de mayo de 2014

Pautas para decidir cuándo debes abandonar un proyecto

Por Skill Head 


Cuando una empresa esta naciendo, debe desarrollar una estrategia de entrada en el mercado y una estrategia de posicionamiento que definirá su forma de competir una vez que este establecida. Todo el que lanza una empresa lo hace en la creencia de que su experiencia va a resultar exitosa, sobre este punto no cabe duda alguna, pero las estadísticas nos indican que algunos intentos fracasan. No vamos hablar aqui de lo que supone el fracaso ni a generar frases ocurrentes sobre lo bueno que es fracasar.Cuando la empresa fracasa se generan una multitud de efectos negativos que afectan a los promotores, empleados , inversores y proveedores.
Una buena estrategia debe contemplar esta posibilidad, la posibilidad de que el negocio no evolucione como se esperaba, y debe definir una estrategia de abandono muy clara. Si habláramos de invertir en bolsa estaríamos hablando de los " stop loss". 
Cuando analizamos planes de negocio, es habitual que hablen mucho de la estrategia de entrada y de la novedosa estrategia de posicionamiento que conlleva el nuevo negocio, lo que ofrece unas proyecciones espectaculares de la cuenta de resultados, proyecciones que deberían convencer a cualquier inversor. Nunca se menciona como se gestionara un posible fracaso, si este fuera el caso. Como la actividad inversora cada vez esta más profesionalizada, cada vez es mas difícil conseguir inversores para proyectos del estilo "cuento de la lechera" y cada vez es mas necesario establecer buenas estrategias de abandono que limiten el riesgo del inversor.
Una estrategia de salida define con claridad que ocurre si no se logra cumplir con los objetivos marcados, en el tiempo marcado, pero también debe definir como se gestionarán los recursos de tal forma que, llegado el caso, los daños causados a todas las partes de la cadena sean lo más acotados posibles.
En 1967 Robichek y Van Horne propusieron una regla de decisión de abandono de proyectos. El abandono debe producirse el primer año en el que el valor de abandono sea superior al valor actual neto de los futuros flujos de caja descontados a la tasa del coste de capital. Dicho de otra manera, el abandono deberá producirse cuando el valor de los activos en el mercado supere al valor de los flujos futuros que esos activos pueden generar. Mas adelante Dyl y Long corrigieron la propuesta de Robichek y Van Horne complicando la evaluación. En todo caso se trata de modelos que se aplican a proyectos consolidados, aunque en algunos casos podrían aplicarse a proyectos incipientes intensivos en capital. Otro caso es cuando el proyecto genera flujos de caja positivos pero menores que los esperados. En ese caso el inversor debe medirlo con la tasa de retorno media que espera de sus inversiones. En el momento que observe que la tasa de rentabilidad que va a obtener cruza por debajo de la tasa media que ha definido, debe platearse el abandono. Cuando hay varios inversores implicados en un proyecto, es muy conveniente que entre todos determinen una tasa de retorno objetivo mínima. Es probable que no coincida con la que cada uno de los inversores fijaría si fuese el único, pero será la señal de salida común previamente pactada.
El abandono de un proyecto tiene Costes. En la mayoría de las ocasiones no es posible recuperar parte o la totalidad de la inversión realizada. Esta circunstancia la entiende cualquier inversor y entra dentro de las posibilidades del juego. Lo que debe vigilar un inversor es la posibilidad de verse arrastrado a unas perdidas cada vez mayores sin poder desentenderse del proyecto. Debe incluir en los contratos aquellas provisiones que sean oportunas.
Normalmente los jefes de proyectos que se encuentran en una situación de abandono tienden a proponer la continuación del mismo en base a nuevas estrategias que cambiaran el curso de la cuenta de resultados. Es habitual que lo único que consigan es profundizar en el hoyo de las perdidas. Este es un punto importante en el que deben sobreponerse a todas las frustraciones y afrontar con realismo la situación. 
A nosotros en particular nos gustan los proyectos que tienen marcados unos objetivos mínimos para una fecha determinada y que consideran que el proyecto ha fracasado si no se logran. También nos gustan aquellos en los que los gastos que pueden ser gestionados , como los costes de personal, viajes y otros, acompañan a la cuenta de resultados, esto es , son muy ajustados cuando la empresa no tiene beneficios y se incrementan en función de los incrementos reales de beneficios que se generan, ligándose indisolublemente a estos. Esta forma de presentarse ofrece una clara señal de compromiso de los promotores con el proyecto.
Un proyecto en el que el Sponsor quema las naves y no tiene más salida que el éxito del proyecto  suena muy heroico pero no es nada recomendable. La determinación es un ingrediente muy importante a la hora de lanzar un proyecto, pero la prudencia lo es tanto mas. 
Un último comentario en este apartado está relacionado con la financiación pública de los proyectos de innovación. Es muy importante que esta financiación exista y desde nuestro punto de vista es aún más importante que aumente significativamente siempre que sea posible, por supuesto, sin detrimento de la calidad de los proyectos financiados. Algunos emprendedores acuden a la financiación publica cuando se encuentran en situación de abandono suponiendo que ésta debe utilizarse para mantener sus puestos de trabajo y sabiendo que es muy probable que no puedan devolver las cantidades obtenidas. Entienden la financiación pública como la subvención y una obligación de Estado para con ellos. Nada más falso, ni son subvenciones, ni el Estado está obligado a financiar sin garantías y además, recordemos , siempre hay que devolver el dinero recibido.

Fuente : Skill Head Business Aproach


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